MBA - НГТУ
MASTER   OF   BUSINESS    ADMINISTRATION
МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
СТАТЬИ В ПРЕССЕ
Стратегия бизнеса №45
27 октября 2008 г.

Профессиональный подход к кадровой проблеме

Для грамотного управления бизнесом современному руководителю необходим большой опыт и постоянное совершенствование своих профессиональных знаний. Как научиться диагностировать и решать кадровые проблемы на предприятии. Как создать квалифицированную команду для успешного ведения бизнеса и во всех ли сферах деятельности это необходимо? На вопросы нашего корреспондента отвечает специалист в области управления персоналом предприятия, д.ф.н., профессор, академик РАЕН, заведующий кафедрой «Менеджмент» НГТУ, научный руководитель Президентской программы по специальности "Менеджмент"

Виктор Михайлович Матиашвили

–Сегодня образовательные процессы тесно связаны с подготовкой кадров для бизнеса. Что в этой связи может предложить Ваша бизнес-школа?

–Бизнес-школа НГТУ им.Р. Е Алексеева на рынке образовательных услуг существует уже пятнадцать лет. Проекты по подготовке высококвалифицированных кадров для предприятий мы начали осуществлять одними из первых в стране. Первый образовательный консорциум, который мы создали и который начал продавать свои интеллектуальные продукты в Нижегородской области, был образован на базе Нижегородского государственного технического университета. После нескольких лет успешной реализации проекта, мы поняли, что это дело, которым стоит заниматься.

Я веду речь о большом проекте, который мы реализуем уже одиннадцать лет. Это федеральный проект подготовки управленческих кадров, известный как Президентская программа, которым мы занимаемся 1997 г. на основе стратегического альянса с другими вузами города. С нашей точки зрения, стратегические альянсы – это основной путь, создающий возможность предоставлять клиентам бизнес-образовательные услуги высокого качества по приемлемой цене. В альянсе собирается все лучшее – интеллектуальные ресурсы, кадры, методическое обеспечение.

Курс менеджмента в рамках Президентской программы пользуется неизменной популярностью. На сегодня он не требует активной рекламы, поскольку уже широко известен в деловых кругах.

Зачастую, руководителю, получившему бизнес-образование, становится трудно общаться с подчиненными, поскольку появляется некоторый интеллектуальный разрыв: они как бы говорят на разных языках. Возникает необходимость подтягивать остальных до своего уровня. Так формируются новые группы для обучения.

На базе стратегических альянсов мы реализуем и другой долговременный проект – программу «Мастер делового администрирования» (МВА), которая стала первой государственно лицензированной программой в регионе.

–Практикуете ли Вы такую форму, как корпоративное обучение?

–Крупные предприятия присылают на обучение сформированные ими команды. Что касается корпоративного обучения на базе компании как самостоятельного направления, это тоже активно практикуется нами.

У нас есть много примеров успешного коллективного обучения команд сотрудников нижегородских предприятий. Это ОАО «Борский стекольный завод», ОАО «Коммаш» (г. Арзамас), ОАО «Нижегородский хлеб», ООО «Мера НН» и т.д. Таких компаний десятки.

–Подходят ли Президентская программа и программа МВА для руководителей малого и среднего бизнеса?

–Мы занимаемся общим менеджментом. Это система универсальных принципов, механизмов, технологий, которые одинаково работают в разных отраслях и на разных уровнях управления. Они одинаково работают и в малом, и в крупном бизнесе, хотя везде есть своя специфика. Если собирается целевая группа, то общие вопросы мы преподносим через конкретные проблемы и возможности, которые есть именно в этой сфере бизнеса, на этом конкретном предприятии. Мы привязываем все наши программы к потребностям и интересам клиента. Если бы мы этого не делали, то, как школа, мы бы не могли работать столь длительный период времени.

–Как Вы оцениваете рынок трудовых ресурсов в стране и в нашем городе?

–Не хочу, пользуясь современным политическим сленгом, «кошмарить» читателей Вашего журнала, но ситуация с «человеческим капиталом» в стране и в регионе критическая. К ней страна шла все последние 15 лет с упорством достойным лучшего применения. Удар, нанесенный по совокупному интеллектуальному ресурсу страны, без преувеличения можно назвать сокрушительным. Он был направлен против всех ключевых элементов этого ресурса: системы среднего, специального и высшего образования, подготовки кадров высшей профессиональной квалификации, ориентированных на работу в сфере науки и в высокотехнологических отраслях экономики. Была разрушена система подготовки квалифицированных рабочих кадров. «Фабрики знаний» при крупных промышленных предприятиях либо свернули объемы своей работы, либо были ликвидированы как «непрофильные активы» и «центры затрат». К этому надо добавить проблемы, связанные с «демографической ямой». В результате сегодня кадровый голод на всех уровнях стал серьезным препятствием для осуществления стратегий развития и ускоренной модернизации страны, регионов и бизнес-организаций.

Процесс восстановления разрушенной базы знаний идет трудно, медленно, и некоторые «лекарства» оказываются хуже и опаснее самой болезни.

–Не секрет, что для успешного ведения бизнеса очень важно сформировать команду квалифицированных специалистов. Какие рекомендации Вы можете дать работодателям в этой связи?

–Вы затронули очень важную и сложную проблему современной теории и практики управления. И в двух словах на поставленный Вами вопрос не ответишь. Думаю, что собственникам и менеджменту в первую очередь надо осознать все возможности, преимущества и ограничения командного менеджмента. Другими словами, надо понять, что этот управленческий инструмент реально может дать бизнесу для достижения его целей и как соотносятся затраты на функционирование этой управленческой технологии с прибылью от нее. Во-вторых, надо учиться принципам и технологиям командообразования, избегая простых решений сложных проблем. Мы должны соотносить затраты на эту процедуру и прибыль, которую мы от этого получаем. Есть множество ситуаций, когда ни то, ни другое не нужно и на это не надо тратить ни время, ни деньги.

И, в-третьих, важно не стать заложником моды. Канонизировать ни лидерство, ни командообразование не следует, поскольку управленческий инструмент реально должен быть полезен бизнесу и с ним надо уметь грамотно обращаться, использовать по ситуации. Ведь есть немало обстоятельств, при которых команды не нужны и даже вредны. К примеру, как должен функционировать Совет директоров акционерного общества. Если вы создадите Совет директоров, работающий как единая команда, то считайте, что серьезный корпоративный кризис вы себе уже обеспечили. Команда легко трансформируется в «стаю», если у нее нет «стяжек и противовесов». В политической системе при отсутствии таковых происходит то же самое.

–Значит ли, что создание хорошей команды во многом зависит от руководителя, его личных организаторских способностей

–Безусловно, многое зависит от руководителя, но больше от того что, я называю «системой стяжек и противовесов». В акционерных обществах – это акционеры, которые должны знать свои права и контролировать совет директоров. Это их святая обязанность. С другой стороны, есть независимые аудиторы, которые должны делать то же самое, т. е. они должны контролировать Совет директоров, а не сливаться с ним. К сожалению, этот второй этаж менеджмента у нас плохо разработан в теории, в законодательстве и на практике. Мы открыли магистратуру по направлению «Корпоративное управление». Многие студенты приходят учиться тому, чего в обычных программах по обучению менеджменту нет.

В них все заканчивается топ-менеджментом. Топ-менеджмент венчает первый этаж управления. Дальше начинаются очень сложные взаимоотношения между акционерами,

Советами директоров, аудиторами, группами интересов. Эти сферы корпоративного управления, требующие специальных знаний и навыков.

–Каковы основные приоритеты при выборе сотрудников?

–Думаю, что не скажу вам ничего нового. Эти приоритеты давно определены и активно используются в практике современного HR-менеджмента. Приоритетом «номер один» является способность сотрудника к постоянному обучению, переподготовке, повышению квалификации, росту профессионального мастерства. И только на втором месте по значимости существующий уровень профессиональной компетентности. Последнее – дело наживное и приобретается легко при способности к обучению и потребности в нем. Европейцы некоторое время назад, формируя единое европейское образовательное пространство, на основе серьезных исследований определили наиболее затребованные сегодня рынком и работодателями компетенции работников. Их надо знать и использовать при подборе кадров в наших организациях.

Необходимо учиться оценке персонала. Критерии, принципы, технологии такой оценки – целое направление в менеджменте. Если сами не можете заниматься этим вопросом, приглашайте специалистов, реализуйте эту функцию HR на основе аутсорсинга. Как правило, такое сотрудничество с управленческими консультантами дает хорошие результаты. Есть проблема завышенной самооценки претендентов на вакантное место, – как говорится, «амбиций много, амуниций мало». Немало таких, кто в период «бури и натиска», нахватали вершков, напокупали дипломов, и им кажется, что они все знают и могут. На деле это не так. Поэтому без испытательного срока сотрудников лучше не брать.

–Как бороться с текучестью кадров на предприятии?

Ни один серьезный медик не станет прописывать лекарство, не проведя необходимых диагностических исследований и не поняв причины болезни конкретного пациента. В управленческом консалтинге действуют такие же принципы. Закон «не навреди» не может нарушаться и здесь. Общих, применимых для всех организаций, советов не существует. Ответ на поставленный Вами вопрос требует изучения текучести кадров в конкретной организации, имеющей неприемлемую кадровую динамику. Причины могут быть как внутренними, так и внешними, объективными и субъективными, общими, особенными, единичными и т. д. От характера выявленных причин зависит выбор конкретных средств лечения этой организационной патологии. Поэтому руководителям подразделений по управлению человеческими ресурсами надо либо самим учиться современным технологиям диагностики и решения кадровых проблем, либо отдавать эту функцию на аутсорсинг управленческим консультантам.

Кроме того, сегодня появилось много вакансий на рынке труда. Каждый человек ищет себя, ищет применение своих знаний, ищет лучшие условия. И это нормально. Это говорит о том, что собственники компаний должны думать, как привязывать людей, как создавать им лучшие условия труда.

Сегодня мир переходит в другую систему – это система интеллектуальных бизнесов, система обучающихся организаций, новая постиндустриальная, «технотронная» эра. А там есть такая особенность: не столько работники заинтересованы в работодателе, сколько работодатель должен быть заинтересован в работнике. Поскольку один, отдельно взятый, человек может составить ключевое конкурентное преимущество интеллектуального бизнеса. Вот и нужно думать, как заинтересовать работника. Сегодня в мире идет битва за таланты.

–Как мотивировать сотрудников на повышение производительности труда?

–Вы затронули вопрос глобальной значимости. В прошлом году 146 миллионов россиян произвели валовой внутренний продукт равный тому, который произвели 19 миллионов жителей Австралии. Именно здесь, в низкой производительности труда, корень всех наших сегодняшних экономических и финансовых проблем, а так же тех, еще более серьезных проблем, с которыми нам придется столкнуться в будущем.

Как социалистический эксперимент, связанный у нас в стране с «красногвардейской атакой» на частную собственность, так и эксперимент либералов-реформаторов, добившихся тотальной денационализации российской экономики, показали, что формальное «огосударствление» или, напротив, тотальная приватизация средств производства не создают автоматически никаких преимуществ для роста производительности труда.

А.С.Пушкин был, пожалуй, прав, утверждая, что мы, россияне, – «ленивы и нелюбопытны». Если бы не этот недостаток, мы бы уже давно сняли с библиотечной полки книгу «отца научного менеджмента» Ф. Тейлора и прочитали бы в ней очень важную строчку: «В низкой производительности труда, прежде всего, повинны неэффективные управленческие системы». Другими словами, не отношения собственности, а отношения организации и управления являются определяющими для уровня и темпов роста производительности труда. Поэтому, господа собственникии руководители компаний, направьте свой взор, в первую очередь, на качество системы управления своим бизнесом. Именно в ней львиная доля ваших возможностей и одновременно львиная доля угроз для вашего бизнеса.

–Какие советы и рекомендации п оуправлению персоналом Вы могли быдать руководителям предприятий малого бизнеса?

–Мой главный совет – учиться серьезно и надлежащим образом. Учиться из книг, из своего и чужого опыта как позитивного, так и негативного, учиться из опыта отечественных и зарубежных компаний, учить ся постоянно и всю жизнь. Надо, наконец, перестать быть «ленивыми и нелюбопытными». Или мы сделаем это, или нас сомнут.

Компетентностное поле современного руководителя очень обширно. Надо многое знать и уметь чтобы быть успешным. Недаром, мои студенты учатся менеджменту пять-шесть лет и потом всю оставшуюся жизнь. А чтобы грамотно руководить людьми – возьмите для начала «Полную исповедь по десяти заповедям Божьими десяти заповедям блаженства» и поймите, чего делать по отношению к другим людям нельзя. Это и будет началом вашего осмысленного пути к личным технологиям успеха в управлении своими подчиненными.

–Как происходят процессы укрупнения бизнеса и с какими проблемами приходится сталкиваться собственникам на этом пути?

–В малом бизнесе, как и в любом другом, есть вопросы текущие, а есть перспективные.

Говорят, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Также плох тот бизнесмен или предприниматель, который не стремится приобрести крупный бизнес, «рулить» корпорацией, т. е. он должен думать о перспективе. Посмотрите, из чего вырастали наши крупные корпорации? Из подвального этажа, с гаража. Небольшая группа людей, начинавшая в недавнем времени с нуля, сегодня крупнейшая компания в области разработки программного обеспечения. Но это превращение происходит не по волшебству, а благодаря умелому применению инструментов менеджмента. Механизм экспансии встроен в любого предпринимателя. Если этого нет, то заниматься бизнесом не стоит. В менеджменте есть понятие «строительство империи». Поэтому вполне естественно для каждого бизнесмена расширять поле деятельности своего предприятия.

–На что нужно ориентировать студентов во время образовательного процесса, чтобы из них получились ценные специалисты для бизнеса?

–Ответ на ваш вопрос содержится в государственном стандарте по обучению менеджменту. Но жизнь, как известно, богаче всех и всяческих стандартов. Я, к примеру, ориентирую своих студентов на четыре основных фактора их профессионального успеха. Первый – приобретение профессиональных компетенций в области делового администрирования и лидерства. Второй –профессионализм в использовании компьютерных и цифровых технологий. Третий – знание, как минимум, одного – двух иностранных языков. И последний – поддержание хорошего физического здоровья и индивидуальной стрессоустойчивости. Это, в моем видении, – «золотой стандарт» профессионального и личного успеха молодого управленца.

Материал подготовила Ларина И.А.

 
 
Главная страница Написать письмо
Rambler's Top100 liveinternet.ru DesignINNOV.RU

Нижегородский государственный технический университет

Кафедра "Менеджмент"

Россия, 603600
г. Нижний Новгород,
ул. Минина, 24