MBA - НГТУ
MASTER   OF   BUSINESS    ADMINISTRATION
МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
СТАТЬИ В ПРЕССЕ

19 декабря 2006 в НГТУ в программе МВА прошел круглый стол по проблемам качества. Вёл круглый стол руководитель программы, д.ф.н, профессор Матиашвили Виктор Михайлович. Предметом обсуждения стал опыт компании "Инструм-Рэнд", которая за 10 последних лет сумела провести масштабные и эффективные изменения в системе управления качеством. Об опыте ЗАО "Инструм-Рэнд" слушателям программы МВА рассказал заместитель директора по качеству компании "Инструм-Рэнд" Георгий Пикин.

 
 

С чего начинается качество?


Когда в середине 1990-х павловское предприятие «Инструм-Рэнд» отправило свою первую партию деталей в Америку, две трети было возвращено как брак. Сегодня менеджеры компании говорят, что количество дефектных деталей в поставляемой продукции снизилось до 0,02%. Как это удалось сделать? «Путь к совершенству начинается с нового отношения людей к выпускаемому товару», - уверен директор по качеству «Инструм-Рэнда» Георгий Пикин.

 

Цель - ноль

Встать на путь совершенства и заняться управлением качеством нас заставил страх. Тринадцать лет назад страх потерять работу испытали все - от генерального директора до простого рабочего. Когда в 1993 г. мы оказались в условиях конкурентного окружения, у нас была только одна возможность спастись – поставлять продукцию в Америку. Однако количество дефектных деталей в партии превышало тогда 60%, а за рубежом не привыкли получать брак.

Попав в безвыходное положение, весь коллектив знал: предприятие или умрет – или «выплывет». Именно тогда была поставлена цель: добиться показателя «ноль дефектов» на окончательном контроле. Предприятие выжило, и к настоящему моменту мы снизили брак до 0,02%.

Как известно, любое движение должно осуществляться при постановке цели, иначе шаги будут совершенно хаотичны и не принесут успеха. Нашим первым шагом стала новая философия производства. Раньше мы сталкивались с тем, что исполнители не знали о происходящем «наверху», им это было неинтересно. В результате безразличное отношение сказывалось на выпускаемой продукции. Поэтому перемены в нашей компании начались с разъяснений: буквально каждого работающего за станком оператора приходилось убеждать, что он – последний человек в цепочке ответственных за качественное изготовление детали.

Второй шаг - мы объявили о контроле деталей непосредственно на рабочем месте. Теперь исполнитель должен был проверять все параметры детали, причем не каждого десятого изделия, а всех до единого. Конечно, нашим заказчикам безразлично, когда и каким образом мы контролируем качество продукции. Но если клиент обнаружит, что детали, которые в течение полутора месяцев шли через океан, имеют дефекты, он просто не разместит у нас следующий заказ.

С тех пор у каждого исполнителя на рабочем месте лежит базовый комплект документов, состоящий из 14 инструкций и позволяющий правильно поступать в различных ситуациях. В комплект входит и так называемый чек-лист. То есть, исполнитель не просто замеряет деталь и, охарактеризовав ее как хорошую, откладывает в ящик. Он делает замеры и вносит зафиксированные параметры в чек-лист, который хранится от 3 до 6 месяцев.

 

Зачем рабочему карандаш?

Но кому хотелось выполнять дополнительную работу, да еще и писать? Работники на тот момент не очень понимали, что намереваются предпринимать руководители, и старались уклониться от «лишнего» задания - заполняли чек-листы до работы, в раздевалке, во время обеда. Как на это реагировать руководителю? Однажды топ-менеджер Indersoll-Rand, 65-летний американец, приехавший к нам на предприятие, преподал мне хороший урок по этому поводу.

Я раздал чек-листы, а вечером исполнители ничего в них не вписали, сказав, что карандашей нет - один упал, другой сломался… Это сейчас я могу спокойно вспоминать тот случай, а тогда их слова вызвали у меня негодование. Но вслух выказывать недовольство нельзя – рядом стоит иностранец. Видя мое состояние, он отозвал меня в сторону и говорит: «Понимаю, что люди не выполнили поручение, но это еще ни о чем не говорит. Если у тебя самого нет времени заточить им карандаши, ты принеси их мне после рабочего дня, я их заточу». Моя реакция была следующей: «Как заточите? Их же за это отчитать нужно!» В ответ американец сказал: «Если бы отчитал, то поступил неправильно. Рабочие не выполнили задание от непонимания, а ты вместо того, чтобы разъяснить и подтолкнуть в нужном направлении, отругал бы их. Рабочие замкнулись, и добиться от них нужного действия стало бы еще труднее».

В период, когда компания вступает в полосу перемен, руководство должно быть настроено самым позитивным образом. Новация – это то, что и руководитель не сразу понял, а люди «внизу» требуют еще более тщательного разъяснения, что от них требуется. Исполнитель должен знать свою задачу и относиться к изменениям осознанно, иначе весь производственный процесс будет буксовать.

Другое изменение мы заимствовали у немцев - в базовый комплект документов включили листок «начало операции». Все исполнители знают, что надо прийти на работу к сроку, однако некоторые не помнят последовательности действий перед началом работы, отчего вероятность дефекта существенно возрастает. Поэтому мы переписали в этот лист действия опытного наставника, и все операторы (в первую очередь, новички) должны были следовать заданному алгоритму.

 

Ошибайся, но не лги

Задача исполнителя, работающего на станке, – ни в коем случае не пропускать дефект дальше. Эта задача заставила нас сделать третий шаг - внедрить систему «бриллианта» («Бриллиант» - дефектная деталь, обнаруженная и предъявленная рабочим. – Прим. ред.). Ее суть в том, что исполнитель имеет право на ошибку, но у него нет единственного права – лгать. Мы предлагаем рабочему отложить бракованное изделие на специальный стол, составить к нему сопроводительную документацию и указать возможную причину дефекта. Не надо ждать, пока такая деталь пройдет по всему технологическому процессу и «всплывет» на окончательном контроле! Если сведения о причине дефекта готовой детали мы станем «выцарапывать» от технолога, мастера, инспекторов, на это уйдет время, а вероятность выявления причины снизится до 50%. Рабочий же, который каждую смену выполняет ту или иную операцию, знает технологический процесс лучше нас, а значит, быстрее обнаружит причину.

Разумеется, для исполнителя все это сложно. Он привык отвечать за свой отрезок работы и этим ограничиваться. Руководители же хотят, чтобы он сделал запись, замаркировал деталь, то есть предоставил им информацию. Но взамен идет встречное действие: за брак его не наказывают. По опыту скажу, что, видя такое отношение, рабочие со временем все охотнее идут навстречу. Нужно только создать условия, чтобы исполнитель поделился имеющейся у него информацией – и мы сразу получим эффект.

В случае «Инструм-Рэнда» все шаги были направлены на совместное обсуждение одного вопроса – выявление причины дефекта (но не виновника, как это случается на большинстве наших отечественных предприятий). В 1993-1994 гг. американцы, возглавлявшие «Инструм-Рэнд», лично обсуждали вместе с рабочими в фуфайках причины возникновения дефектов. В то время это происходило каждый день. Разумеется, это была необходимость: количество дефекта в партии было очень высоким. Сейчас дефектов стало меньше, а философия осталась прежней: никакого страха за ошибку у исполнителя быть не должно.

 

Награда не в деньгах

Но как же платить исполнителю, чтобы он выпускал качественную продукцию? Американцы с улыбкой глядели, как мы пытались стимулировать людей на выпуск качественной продукции при существующей сдельной оплате труда. Они нас предостерегали от такой ошибки, поскольку мировая практика давно доказала, что система сдельной оплаты не приводит к улучшению качества (рабочие не заявляют о бракованных деталях, так как те не оплачиваются).

Сейчас на предприятии действуют контрактная и повременная системы оплаты. Заметьте, нет никаких дополнительных выплат, особенно премий за качество. Дополнительное вознаграждение не должно выражаться в деньгах! Если напрямую дать рубль рабочему, завтра он скажет: «Маловато будет». Но когда компания поощряет его беспроцентным кредитом на покупку холодильника или квартиры, это воспринимается вознаграждением не ему лично, а всей его семье. Кроме того, за счет компании проходят все корпоративные праздники - Новый год, 8 марта, день рождения фирмы.

Назову еще один эффективный способ улучшения взаимопонимания с рабочими – сделать прозрачным расходование прибыли. Мы, например, каждый месяц проводим небольшие ремонты в цехах. Важно, чтобы оператор, приходя на рабочее место, видел изменения, связанные с ежедневно выпускаемой им продукцией. Важно, чтобы он утвердился в мысли: прибыль - это не абстрактное понятие, а деньги, которые заработал весь коллектив.

 

Создать «героя перемен»

Таким образом, наша система управления качеством базируется на самоконтроле. Но этого для достижения показателя «ноль дефектов» недостаточно. Это раньше, в силу ограниченности технологических возможностей, мы ориентировались на контроль деталей. Сейчас же приходим к мысли, что более целесообразно и правильно контролировать сам процесс изготовления, его стабильность. Ведь если процесс стабилен (неважно, изначально плох он или хорош), он поддается корректировке, доведению до нужных параметров, но если процесс имеет случайный характер, откорректировать его нельзя. Значит, надо будет стопроцентно контролировать детали на выходе, что в корне неправильно. Чтобы снизить вариабельность процессов, компания стала использовать систему «шесть сигма». Хотя мы все равно контролируем на выходе часть критических параметров. Считаем, что лучше перестраховаться – западный клиент не любит ошибок и сюрпризов.

Может сложиться мнение, что на «Инструм-Рэнде» все прощается: карандаши точат, за «бриллианты» не наказывают, возвраты принимают. Конечно, у такого движения навстречу есть граница. Если исполнитель один раз не заполнил чек-лист из-за отсутствия карандашей, второй раз его тоже можно простить. Но на третий стоит задать ему вопрос: что на самом деле для него является важным? Если перед исполнителем поставлена задача, оказана помощь в ее решении, а он не делает ожидаемых действий, значит, его нужно поставить перед фактом: его шаги не являются полезными для компании.

Внедрение изменений не происходит массово. Нельзя раздать задания целому цеху и ждать успеха. На каждом предприятии есть люди с внутренней мотивацией, которых надо вычленить из коллектива, и делать на них ставку. То есть, создать из них «героев перемен», на которых, как на маяки, будут равняться другие.

 

Контракты в нашу пользу

На протяжении довольно долгого времени «Инструм-Рэнд» доказывал, что с компанией удобно работать. «Оторвать» от партии 500 деталей и отправить их самолетом, увеличить заказ на сотню единиц продукции – любая просьба клиента должна быть выполнена. И главное в этих взаимоотношениях - не выступать в роли обиженного и обидчика.

Но неверно думать, что на нашу продукцию не бывает нареканий. Один из примеров – из Европы вернулось 7 изделий. Когда наши специалисты провели их анализ, оказалось, что клиент во время монтажа допустил слишком большие осевые нагрузки, сместил в изделии ротор, и в результате изделие заклинило. В подобных ситуациях мы составляем перечень корректирующих действий и направляем эти рекомендации клиенту. То есть, не говорим ему: «ты виноват», а объясняем, по какой причине произошла проблема.

Кстати, в данном случае, понимая, что цена некритична, мы заменили изделия за свой счет. Это уже вопрос формирования лояльного клиента. Ведь, как известно, один довольный клиент приводит за собой 7, а недовольный – уводит 15.

В результате преобразований рентабельность нашего производства оказалась выше, чем других предприятий Indersoll-Rand в Европе. Придя к такой мысли, руководство корпорации перевело в Павлово-на-Оке свои заводы из Англии и Франции (завод в европейском понимании – это небольшое производство с численностью сотрудников около 90 человек и очень хорошим оборудованием). В первом случае мы сами предложили свои услуги и, как оказалось, более выгодные условия, а через некоторое время американцы подтвердили целесообразность такого перемещения. Во втором случае уже американцы вышли с предложением перевести французский завод. Он располагался в курортной зоне, на берегу Женевского озера, и, видимо, обходился компании довольно дорого. В итоге от англичан и французов нам перешла часть оборудования и их контракты.

 

 

i

Компания «Инструм-Рэнд» была создана в 1993 г. совместно с американской корпорацией Ingersoll-Rand. Первые годы управление «Инструм-Рэндом» осуществлялось американскими менеджерами, с 1996 г. руководство было передано павловчанам. На предприятии производятся различные виды пневматического и электрического инструмента. Подавляющая часть продукции «Инструм-Рэнда» (около 75%) экспортируется в Северную Америку и Европу. В настоящее время компания перешла в 100-процентную собственность компании Ingersoll-Rand.

Шаги к показателю «ноль дефектов» привели к следующим результатам. Новое отношение рабочих к качеству и контроль деталей на рабочем месте снизили уровень исходящего брака с более 60% до 10%. Философия «бриллианта» - до 1%, внедрение системы «шесть сигма» - до 0,02%.

Главная страница Написать письмо
Rambler's Top100 liveinternet.ru DesignINNOV.RU

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е.Алексеева

Кафедра "Менеджмент"

Россия, 603600
г. Нижний Новгород,
ул. Минина, 24