MBA - НГТУ
MASTER   OF   BUSINESS    ADMINISTRATION
МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
СТАТЬИ В ПРЕССЕ

Кадры на вырост.


В современных западных организациях кадры «куют» по отработанным технологиям, затрачивая на это значительные средства. На российских предприятиях программы подготовки кадрового резерва пока не столь популярны. Однако реальный опыт показывает, что они могут быть эффективны как на крупных производствах, так и в средних компаниях, работающих в различных сферах бизнеса. Какие же преимущества может дать организации программа подготовки кадрового резерва, и как ее правильно реализовать?

  Нужен ли компании резерв?

   В январе-феврале 2006 г. компания «Апрайт» провела опрос менеджеров по персоналу 100 организаций Москвы (IT, гостиницы, строительство, автобизнес). Опрос показал, что своих сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны и 31% делают это в соотношении 50/50 (остальные разглашать информацию отказались). При этом 91% опрошенных считают формирование кадрового резерва в компании необходимым. Всего 9% придерживаются мнения, что «резервисты» нужны только на крупных промышленных предприятиях со штатом более 500 человек. Однако большинство организаций (81%) так или иначе занимается вопросом подготовки кадров.

   Между тем, само понятие «кадрового резерва» не является для нашей страны чем-то абсолютно новым. В советские годы каждое предприятие просто обязано было формировать резерв кадров. Однако проблема состоит в том, что прежний опыт мы утратили, а новый еще не приобрели. Кроме того, без должного внимания относимся к технологиям, отработанным на Западе (прежде всего в США) и Востоке (в Японии). В итоге в современных российских компаниях программы подготовки кадрового резерва формируются практически с нуля.

i
Кадровый резерв – группа сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия в перспективе руководящих должностей. Группа формируется по результатам специального отбора. Организация осуществляет целенаправленную работу по развитию, подготовке и мотивации этих сотрудников к занятию новых должностей.

   В первую очередь в таких программах нуждаются фирмы, которые расширяют и диверсифицируют свою деятельность, активно осваивают новые направления, а в результате растет потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы, бизнес-единицы и направления деятельности. С другой стороны, «звоночком» может стать ситуация, когда перспективные сотрудники увольняются, не видя возможности карьерного роста. Ну, а третьей причиной задуматься о кадровом резерве может послужить сложная адаптация новичков, их несоответствие сложившейся корпоративной культуре. Не стоит думать, что если сотрудник был успешным на прежнем месте работы, он будет таким же и на новом.

   Итак, чем же может помочь компании программа подготовки кадрового резерва? Чаще всего она является способом мотивации персонала (так ответили 49 из 100 опрошенных «Апрайт» HR-менеджеров). Ведь ничто так не мотивирует работника, как возможность перемещения по служебной лестнице. А создание кадрового резерва призвано сделать этот процесс плановым и управляемым.

   Для экспансии на новые рынки и выхода в новые регионы кадровый резерв создают 15 организаций из 100 опрошенных, 25 компаний занимаются ротацией кадров для более качественного обеспечения организации подготовленными сотрудниками. И всего в двух фирмах кадровый резерв формируется для передачи опыта и оптимизации организационной структуры. Получается, что роль работы по подготовке кадров в российских компаниях явно недооценена.

   Возможно, руководителей компаний сдерживают значительные материальные и временные затраты, которые могут потребоваться на осуществление подобных программ. Обратимся к статистике. Ежегодно американские компании тратят $50 млрд на развитие человеческих ресурсов, в том числе и подготовку резерва кадров. На крупных российских предприятиях размер вложений в резервного сотрудника обычно колеблется от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов, которые расходуются на тестирование и обучение «фаворитов». По словам заведующего кафедрой менеджмента НГТУ, руководителя программы МВА, профессора Виктора Матиашвили, в продвинутых компаниях на подготовку управленцев готовы тратить 50% средств, выделяемых на обучение всего персонала. Начальник отдела обучения и развития персонала Борского стекольного завода Елена Дементьева отмечает, что стоимость программы подготовки кадрового резерва сравнима со стоимостью подготовки тех же специалистов в ведущих нижегородских вузах (таких, как НФ ГУ-ВШЭ или ННГУ) по программе второго высшего образования.

   При подсчете затрат на кадровый резерв уместно вспомнить слова гуру американского менеджмента Питера Друкера: «Если вам кажется, что дело подготовки вашего персонала слишком затратное, посчитайте, во сколько вам обходится невежество сотрудников».

 

  Проблемы выбора

   В кадровый резерв, как правило, попадают работники, которые могут занять ключевые для компании позиции. Причем это не только топ-менеджеры, но и начальники отделов, и инженерно-технический персонал, и даже высококвалифицированные рабочие. В последнее время предприятия испытывают дефицит именно в последних группах персонала.

   Отбор людей с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. «При отборе в кадровый резерв необходимо учитывать потенциал человека, его лидерские и коммуникативные качества, - утверждает Виктор Матиашвили. - Это должна быть многосторонняя оценка, проводимая профессионалами. И здесь ни в коем случае нельзя руководствоваться принципом: учим всех мастеров или начальников участков».

   Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Нередко решение о продвижении того или иного сотрудника принимается по итогам ежегодной аттестации. В IT-сфере сотрудники часто оцениваются по результатам завершенного проекта.

   На Борском стекольном заводе существует официальный кадровый резерв. Это люди, уже давно работающие на предприятии, их рекомендовали непосредственные начальники. Каждый из «резервистов» имеет индивидуальный план развития, согласно которому должен пройти определенные курсы. Однако организаторы программы подготовки кадрового резерва решили не оставлять за бортом людей, которые в официальный резерв не попали, и объявить конкурс. С этой целью сделали открытую рассылку по электронной почте во все отделы, также разместили объявления на информационных досках и опубликовали в корпоративном издании. В результате на объявления откликнулось более 80 сотрудников завода, среди них и инженерно-технические работники и даже рабочие. По условиям конкурса претенденты не старше 40 лет должны были иметь высшее образование, стаж работы от одного года и наличие рекомендации руководителя. Все они прошли собеседование, во время которого учитывались лидерские качества и мотивация к карьерному росту.

   В результате было отобрано 29 человек, занимающих позиции линейных менеджеров (инженеры, технологи, мастера смен, представители заводоуправления). Причем группа, которая не являлась официальным кадровым резервом, по мнению Елены Дементьевой, оказалась гораздо активнее. Они посещали все вечерние занятия, ходили на все тренинги и подготовили самые лучшие итоговые проекты. «Наверное, люди из кадрового резерва расслабились и думали: я и так буду начальником, зачем мне учиться, - рассуждает Елена Дементьева. - У неофициальных «резервистов» мотивация оказалась гораздо сильнее».

 

  Как построить обучение

   «Программу подготовки управленческих кадров мы всегда выстраиваем исходя из потребностей компании, - отмечает Виктор Матиашвили. - Кадровый резерв формируется под текущие и перспективные цели организации. Программы всегда очень индивидуализированы, поскольку цели и проблемы компаний различны. Вместе с тем есть общее: подготовка кадрового резерва для топ-менеджмента должна включать развитие способностей разрабатывать стратегические перспективы, создавать стоимость компании, формировать ее репутацию, а также работать с внешней средой, в том числе и с политической (поскольку российский бизнес всегда будет находиться под большим влиянием государства)».

Начальник отдела обучения и развития персонала Борского стекольного завода Елена Деменьтьева отмечает, что стоимость программы подготовки кадрового резерва сравнима со стоимостью подготовки тех же специалистов в одном из ведущих нижегородских вузов по программе второго высшего образования.

   Что касается программы подготовки кадрового резерва для менеджмента среднего звена, здесь есть свои особенности. По мнению специалистов, программа должна складываться с учетом пропорции технических и управленческих навыков, которые необходимы, например, начальнику цеха. «На Борском стекольном заводе мы впервые работали с начальным звеном, с мастерами, которые являются носителями технической экспертизы, - вспоминает Виктор Матиашвили. - Многие из них имеют хорошее техническое образование, но часто у них нет современных менеджеральных знаний и навыков. Мы построили обучение по следующим принципам: тесная связь с реальными проблемами, с которыми сотрудники непосредственно сталкиваются на предприятии, передача им инструментов анализа этих проблем и проектирование вариантов их решения».

   По словам Елены Дементьевой, программа подготовки «резервистов» на Борском стекольном заводе включала теоретический курс, вечерние занятия в виде лекций и семинаров, которые проводили преподаватели Нижегородского образовательного консорциума и других вузов. Теоретический курс был разделен на блоки: организационные диагностика, конфликты, коммуникации, имидж, маркетинг, клиентоориентация. Кроме того, в программу был введен так называемый внутренний курс: представители кадрового резерва сами рассказывали о рынке, на котором работает предприятие, его продукции, информационных системах и стандартах качества.

   В программу также входили тренинги по управлению проектами и временем, развитию навыков руководителя, командообразованию. Причем проводили их ведущие специалисты из Нижнего Новгорода, Москвы и Санкт-Петербурга. «Самый первый тренинг для «резервистов» назывался «Практика проявления инициативы», - рассказывает Елена Дементьева. – Именно он помог разрозненным сотрудникам крупного предприятия превратиться в команду. Люди поверили, что они способны на многое».

   И, наконец, программа подготовки резерва включала посещение передовых предприятий области. Представителям Борского стекольного удалось съездить на завод «Инструм-рэнд», в планах «Нижфарм».

   Конечно, крупное и успешное предприятие может потратить на обучение своих сотрудников значительные ресурсы. Однако и в небольшой фирме можно построить эффективную программу подготовки кадрового резерва. Примером тому служит опыт молодой быстрорастущей компании «Нижегородский хлеб». «У топов и собственников компании появилась потребность понять свой персонал, в первую очередь, среднего звена, чтобы процессы внедрения видения, философии компании, правил игры проходили менее болезненно, чем это бывает, - рассказывает Виктор Матиашвили. - Продвинутость топ-менеджеров компании состояла в том, что все они как один присутствовали на всех занятиях, проводившихся в течение полугода. Руководители учились вместе со своими работниками – это был один из ключевых факторов успеха программы».

Японская модель

Как осуществляется подготовка кадров в Японии? Как отмечает профессор Тэрутаки Идзуми в исследовании «Особенности японской системы подготовки и использования кадров и государственная политика в этой области», центральное место в компаниях занимает внутрифирменное обучение. Оно осуществляется исходя из особенностей японской модели управления предприятиями. К особенностям этой модели относятся такие, как практика пожизненного найма, системы оплаты по выслуге лет, принцип равенства в управлении предприятием и др.

Согласно практике пожизненного найма для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь в основном из числа только что окончивших учебные заведения. Далее новички проходят через систему так называемой пожизненной профессиональной подготовки, которая подразделяется на 5 категорий: базисная подготовка, переподготовка по развитию способностей, повышение квалификации, профессиональная подготовка и подготовка инструкторов.

Особенности японской системы подготовки кадров строятся, главным образом, на использовании и регулировании рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции.

Нелишне будет отметить и такой психологический аспект. В Японии считается, что если профессиональная подготовка не дает человеку мечты, связанной с формированием его карьеры, то для личности процесс обучения лишается привлекательности. Поэтому на предприятиях большое внимание уделяется тому, чтобы дать каждому сотруднику надежду на повышение статуса.

Американская модель

Известный специалист американского менеджмента Майкл Мескон отмечает, что в США подготовка руководящих кадров проводится путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются ежегодно организуемые курсы и семинары по проблемам управления.

Другим важным приемом является подготовка кадров в процессе их работы. Такие компании, как «Ай Ти энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд», разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей. Обычно сначала такое назначение связано с оперативной деятельностью, а уже через год предусматривает руководство постоянным подразделением.

Еще одним широко применяемым методом подготовки кадров является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями отдельных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

 

  Каков эффект?

   По окончании программы на Борском стекольном заводе каждый «резервист» представил проект по улучшению деятельности подразделения, в котором он работает. «В присутствии первых лиц компании представители кадрового резерва вышли на финальную презентацию, показали свое видение решения проблем, - рассказывает Виктор Матиашвили. - О части этих проблем руководство услышало впервые, поэтому данный опыт оказался для предприятия очень полезным».

   Кстати, по предварительно поставленному условию, абсолютно все проекты должны быть реализованы. Службам предприятия было дано задание просчитать затраты на осуществление проектов и проанализировать, насколько они оправданы.

   По словам Виктора Матиашвили, на предприятии «Нижегородский хлеб» в итоге реализации программы была решена задача реструктуризации компании, поставленная руководством. «Фирма, выросшая из небольшой группы людей, пришла к пониманию необходимости сформировать центры финансовой ответственности, точно так же, как Борский стекольный завод сегодня осваивает принципы работы стратегических бизнес-единиц», - отмечает Виктор Матиашвили.

   Польза, принесенная компании, оборачивается для «резервистов» реальной возможностью продвинуться по карьерной лестнице. Сразу по окончании программы подготовки на БСЗ трое представителей кадрового резерва (Елена Миргородская, Наталья Коваленчик и Николай Чуплыгин) были повышены в должности.

Многолетнее ожидание повышения по службе демотивирует "резервиста" и, как правило, побуждает его задуматься о реализации своих способностей в другой компании.

   По статистике, средний период ожидания повышения по должности - чуть более года (1,2 лет). Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о реализации своих способностей в другой компании. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно серьезное обучение на длительных курсах. «В передовых компаниях, которые испытывают на себе влияние западного менеджмента, существуют регламенты, в которых прописано, когда человек, прошедший обучение, сможет занять определенную позицию, - утверждает Виктор Матиашвили. - Ничто так не привязывает людей к компании, как эта прописанная возможность».

   И, наконец, можно ли оценить экономический эффект от реализации программы кадрового резерва? Как показал опрос, проведенный компанией «Апрайт», с помощью точных расчетов эффективность не оценивается ни в одной компании. В 6% опрошенных фирм считают, что программы работают эффективно, поскольку на предприятии низкий уровень текучести кадров. В 13% компаний эффективность оценивается через показатели профессионального роста и результаты работы «резервистов». А в 4% случаях в качестве значимого показателя называют лояльность сотрудников.

   По словам Виктора Матиашвили, когда речь идет об управлении, ждать непосредственного эффекта сразу же после завершения процесса трудно. Даже при хорошей управленческой подготовке люди раскрываются, только если для этого есть необходимые условия. Ольга Павлова

Главная страница Написать письмо
Rambler's Top100 liveinternet.ru DesignINNOV.RU

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е.Алексеева

Кафедра "Менеджмент"

Россия, 603600
г. Нижний Новгород,
ул. Минина, 24