MBA - НГТУ
MASTER   OF   BUSINESS    ADMINISTRATION
МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
СТАТЬИ В ПРЕССЕ

Много бизнесов в одном

Диверсификация или специализация?

"Корень нашей неэффективности в том, что любая компания в стране представляет собой натуральное хозяйство". "Хотите выжить — разукрупняйтесь". "Сосредоточьтесь на основном — все остальное для вас сделают другие". Это едва ли не самые популярные управленческие лозунги совсем недавнего прошлого. Бизнес-консультанты начали пропагандировать аутсорсинг, внушая руководителям компаний: "Пусть всем занимаются профессионалы: убирают за тобой помещения и считают за тебя твои прибыли, изготавливают комплектующие и проводят рекламные кампании, защищают в судах и подбирают кадры… Ты же сосредоточься на основном".

"Оставьте себе лишь ключевые компетенции — то, что вы умеете делать лучше всех. Призовые орешки достанутся лидерам, остальным — лишь скорлупки", — эта цитата из книги Андрея Городнова и Игоря Альтшулера "Диалектика бизнеса", изданной сравнительно недавно, в 2002 г., интересна уже потому, что в 2005 г. нижегородский предприниматель Андрей Городнов приступил к строительству многопрофильного холдинга. Теперь у компаний новые принципы: "Зачем что-то оставлять другим, если можно делать деньги самому? Захватывай новые рынки, развивайся!" Такая вот диалектика бизнеса.

Нет, понятий аутсорсинга и специализации еще никто не отменял. Кто-то продолжает концентрироваться на главном, уходя с непрофильных рынков.

Никому не известная "Сосновская сельхозтехника" вместо того, чтобы сконцентрироваться на том, что умеет делать лучше всего (ремонте полуразвалившихся тракторов и комбайнов, принадлежащих колхозам своего района), и со временем достойно уйти в прошлое вместе с аналогичными предприятиями страны, распылила ресурсы, диверсифицировала бизнес, и вот уже пошли разговоры о "сосновском чуде". В отдаленный район ездят представительные делегации, изучают опыт, удивляются тому, что на базе сельской мастерской удалось создать 10 успешных компаний и выйти с новой продукцией на всероссийский рынок.

И пример этот далеко не единственный. За последние годы в Нижегородской области возникло не менее десятка новых многопрофильных компаний, которые одновременно занимаются совершенно разными видами бизнеса, к примеру, подготовкой программного обеспечения, розничной торговлей сотовыми телефонами и лекарствами, производством пластмассовой посуды… Причем не просто занимаются, а являются лидерами на многих направлениях. "Наверное, на сложившихся рынках США и Европы можно выиграть, только сконцентрировавшись, — делится мыслями владелец одного из недавно образованных холдингов. — У нас же рынок пуст. Куда ни кинешь взгляд — непаханое поле, конкуренция слабая. А раз так, можно работать сразу по многим направлениям. А там — посмотрим".


Но если в кучу сгрудились малые…

А чем, кроме низкой конкуренции, можно объяснить успехи многопрофильных компаний? По мнению академика РАЕН, руководителя программы МВА Нижегородского государственного технического университета, профессора Виктора Матиашвили, стратегия конгломеративной (неродственной) диверсификации имеет свои преимущества. В группе компаний можно более эффективно размещать капитал, рационализировать инвестиционный портфель, перемещать финансовые ресурсы из одной бизнес-единицы в другую. Можно таким образом сокращать риски и обеспечивать большую оперативность.

Директор Нижегородского центра рыночных и корпоративных исследований, доцент Игорь Колтунов указал еще на одно серьезное преимущество групп компаний. Успех любого бизнеса сегодня зависит прежде всего от квалификации работающих в нем специалистов. Руководитель даже самой маленькой компании хотел бы нанять высококвалифицированных финансистов, юристов, маркетологов, программистов, плановиков… Хотел бы, но не нанимает. А в группе компаний можно некоторые функциональные подразделения объединить, чтобы создать, к примеру, и мощную финансовую службу, которая контролирует все финансовые потоки и оптимизирует совокупные налоги, и маркетинговое агентство, занимающееся изучением сразу нескольких смежных рынков, и службу экономической безопасности, способную не только проверить каждого потенциального партнера, но и "выбить" дебиторку из нерадивого клиента… Таких служб, которые обеспечивают эффективное функционирование группы компаний, может быть довольно много.

"Даже средние компании порой не могут нанять в штат, к примеру, классного юриста, — отмечает г-н Колтунов. — Во-первых, это дорого, а во-вторых, его будет сложно загрузить работой, соответствующей его высокой квалификации. Между тем штатный юрист может обеспечить компании серьезные конкурентные преимущества, поскольку не все у нас принято доверять консультантам со стороны. А в группе компаний проблема привлечения профессионалов решается легко". Разумеется, для успешного функционирования каждой бизнес-единице необходимы и "узкие" специалисты. Но, во-первых, они стоят меньше, а во-вторых, в этой жизни не на всем удается сэкономить.


Как собрать конгломерат

Самое же главное преимущество групп — не только обученный, но креативный и стратегически мыслящий руководитель. "Конгломерат располагает гораздо большими возможностями, нежели специализированная компания, — поясняет Виктор Матиашвили. — Но будут ли эти возможности реализованы, полностью зависит от конкретных руководителей, их управленческой компетентности, которая, в конечном счете, является одним из основных источников синергетического эффекта, достигаемого группой компаний".

По мнению профессора Матиашвили, наши "строители империй" не всегда понимают ограничения данной стратегии развития бизнеса. Распределение штаб-квартирой инвестиционных ресурсов нередко организовано так, что приводит к утрате жизнеспособности бизнес-единиц.

С ростом холдинга и расширением видов и направлений бизнеса топ-менеджмент управляющей компании не справляется с контролем за деятельностью бизнес-единиц, ему все труднее бороться с сокрытием негативной информации, воровством и жульничеством на местах. При недостаточности усилий по координации деятельности подразделений и ослаблении связей между ними начинаются процессы дезинтеграции. Как же уберечься от этих и других негативных последствий?

Существует несколько типичных видов структуры управления в многопродуктовых группах компаний.

Функциональная организация компании, при которой представители одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов и направлений. Именно такая организационная структура была введена в начале ХХ в. как реакция на растущие размеры компаний и усложнение их функций, и именно она наиболее привычна бывшим советским управленцам. Ее основные достоинства: высокий уровень специализации, жесткий контроль каждого вида деятельности, оптимизация штатов функциональных отделов. Недостатки: относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей продуктовой или региональной политики, а самое главное — соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно каждым из подразделений.

Дивизиональная организация с системой подразделений (бизнес-единиц), которая может иметь продуктовую или рыночную ориентацию сейчас становится все более популярной. Если она является чисто продуктовой, то каждое из ее подразделений отвечает за определенную группу товаров безотносительно к рынку, на котором они продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок (например, потребительский или корпоративный), то есть в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей. Данная система имеет такие преимущества, как улучшение качества принимаемых решений, освобождение высшего руководства от повседневной рутинной работы, возможности более четкого анализа уровня прибыли и результатов деятельности компании целиком и каждой бизнес-единицы в отдельности. Но и у данной системы есть свои недостатки. Это и необходимость дополнительной координации работы подразделений, связующей их в одно целое, и существование дистанции между центральным аппаратом и оперативными отделами, и опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой сотрудника на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой — как. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов порой не совпадают, в связи с чем управляемость компании снижается. Могут возникнуть и некоторые задержки в работе, вызванные обсуждением приоритетов. Однако существуют примеры, свидетельствующие о том, что компании с высокой корпоративной культурой при матричной организации достигают высочайших результатов.

Какая структура эффективнее? Виктор Матиашвили считает, что нет и не может быть наилучшего и единственно правильного типа организационной структуры предприятия. Существуют структуры, адекватные миссии, целям и стратегии компании, либо неадекватные им. Выбор структуры всецело зависит от конкретной ситуации: стратегических планов собственников, потенциала компании, ее технологий, состояния и динамики внешней среды. "Конечно, — добавляет г-н Матиашвили, — порой на выбор влияет управленческая мода, "слепые влюбленности", сила примера успешных компаний (хотя эти компании часто действуют в принципиально иной среде). Главное — понимать, что первична не структура. Она проектируется под потребности и цели организации, а не наоборот".

Предпринимателям же, решившимся создать группу компаний со все более "модной" в России дивизиональной структурой, Виктор Матиашвили хотел бы напомнить, что такая структура требует децентрализации организационной власти в отношениях между штаб-квартирой группы компаний и бизнес-единицами. Нужно создать возможности для придания бизнес-единицам статуса полуавтономных организаций, обладающих самостоятельностью в разработке и реализации стратегии своих бизнесов.

"Ничего себе рецептик! — воскликнул один из нижегородских предпринимателей, ознакомившись с данным утверждением. — Вкладываешь в компанию свое кровное, а менеджеры все просадят или растащат!"


Сюзерен и его вассалы

Игорь Колтунов считает, что успех построения группы компаний во многом определяется тем, насколько правильно собственникам удается установить "длину поводка" для руководителей бизнес-единиц. То есть вся хитрость — в оптимальном делегировании полномочий. Если у руководителя бизнес-единицы прав слишком мало, "поводок короток", для решения каждого вопроса приходится обращаться к высшему руководству, толку не будет. Если же "поводок чрезмерно длинен", топ-менеджер может просто "сбежать", прихватив с собой бизнес хозяина целиком или хотя бы его часть. И примеров развития событий по последнему сценарию у нас немало. "Я часто с грустью наблюдаю за тем, как владельцы крупных компаний рубят сук, на котором сидят, — отмечает профессор Матиашвили, — превращая ранее самостоятельные и успешно действующие компании в "производственные площадки", лишая их права разработки собственной стратегии, в том числе маркетинговой, и возможности принятия серьезных финансовых решений. Собственники не понимают, что в жестко централизованных вертикалях бизнес сегодня не растет".

По мнению Виктора Матиашвили "проблему поводка" можно решить, если оставить за материнской компанией следующие компетенции. Штаб-квартира группы компаний разрабатывает и реализует корпоративную товарно-рыночную стратегию, управляет общекорпоративными финансовыми потоками, осуществляет единую кадровую политику в отношении руководителей отдельных компаний, обеспечивает бизнес-единицы необходимыми им вспомогательными и управленческими услугами, осуществляет контроль за исполнением своих стратегических решений, а также прямой контроль за деятельностью бизнес-единиц при помощи специальной группы менеджеров путем периодических целевых контактов с руководством подразделений, посещения предприятий, сбора и анализа оперативной информации, упреждающего появление организационных проблем. Бизнес-единица в этом случае самостоятельно разрабатывает и реализует собственную миссию, осуществляет производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность в рамках ограничений, заданных штаб-квартирой и несет всю полноту ответственности за последствия своих стратегических и оперативных управленческих решений.

Тем, кто такое распределение полномочий считает слишком рискованным, Игорь Колтунов рекомендует передать функции единоличного исполнительного органа всех бизнес-единиц (а также часть других управленческих функций) специально созданной управляющей компании. Способов создания такой компании два. Собственники могут учредить еще одно юрлицо с минимальным уставным капиталом и передать туда по договору функции управления. А могут внести в уставный капитал управляющей компании принадлежащие им пакеты акций (доли участия) входящих в группу фирм, образовав таким образом холдинговую структуру. После этого всех топ-менеджеров переводят в штат управляющей компании, и они начинают управлять бизнес-единицами, входящими в группу, по доверенности. Второй путь, по мнению г-на Колтунова, предпочтительнее не только потому, что снижаются риски потери собственности при сохранении относительной самостоятельности управленцев. Менеджеры, переведенные в штат управляющей компании, начинают мыслить ее категориями, и внутри группы снижается проявление местничества.

И последнее. Как правильно мотивировать наемных топ-менеджеров? В Европе распространена практика их премирования с учетом различного, меняющегося в зависимости от рыночной стратегии компании, набора показателей. В США любят опционы, при которых управленцам раздаются пакеты акций компании, чтобы заинтересовать менеджмент в росте их рыночного курса. У нас все большее распространение получает американская система.

Но владелец успешной нижегородской группы компаний в ответ на вопрос об опционах воскликнул: "Это только мое предприятие, и я категорически против опционов! С одной стороны, не нужно никого обманывать. Собственность — это то, чем вы владеете, и что можете продать. Моя компания не публичная, ее акции на рынке не торгуются, а значит, цены на них неизвестны. С другой стороны, в малом и среднем бизнесе, на мой взгляд, должно быть минимальное количество собственников. Ведь в небольших компаниях, как правило, зарабатываемая прибыль меньше ресурсов, требующихся для обеспечения роста. То есть абсолютно все заработанное нужно вложить в развитие бизнеса, и все равно будет мало. Поэтому в обозримой перспективе плодами прибыли владельцам воспользоваться не удастся. А риски есть. Так пусть уж лучше я, несчастный собственник, понесу все эти риски на своем "горбу".

Разве в этих рассуждениях не хватает смысла?

 

Валерий Браун

Главная страница Написать письмо
Rambler's Top100 liveinternet.ru DesignINNOV.RU

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е.Алексеева

Кафедра "Менеджмент"

Россия, 603600
г. Нижний Новгород,
ул. Минина, 24